Auteur : Karim SAMOURA: il est titulaire d’un Doctorat en Sciences de l’environnement obtenu à l’Université du Québec à Montréal (Canada) et d’un diplôme d’études professionnelles et approfondies de l’Université Senghor d’Alexandrie (Égypte)
L’article complet est disponible sur le site web de Objectif2030.org.
Cet article porte sur les questions suivantes : Séquence 1 : Méthodes et outils d’analyse des impacts en évaluation environnementale ….. 2 Séquence 2 : Étude de cas – Méthode d’évaluation environnementale des lignes et postes d’Hydro-Québec ………………………………………………………………………………………………………… 4 Séquence 3 : Analyse multicritère comme outil d’évaluation environnementale et de participation………………………………………………………………………………………………………………. 6 Annexes documentaires………………………………………………………………………………………………. 7
Pour d’autres productions de l’auteur Karim SAMOURA :
Ce document d’orientation vise à vous aider à établir un plan de projet durable pour une initiative de prévention de la criminalité.
Les projets doivent avoir des buts et des objectifs clairs et être durables – ils doivent s’accompagner de résultats mesurables et d’indicateurs. Ce document vous fournit un premier cadre de planification vous permettant de mettre sur pied un tel projet.
Essentiellement, le cycle de vie d’un projet a trois phases :
Phase 1 – Évaluation des besoins
Phase 2 – Planification du projet
Phase 3 – Mise en œuvre
Bien qu’elle ne constitue pas une phase distincte, l’évaluation (incluant l’évaluation continue, l’évaluation de mi-parcours et l’évaluation finale) est néanmoins une partie essentielle du cycle, qui se déroule tout au long du projet et qui sert à documenter toutes les étapes.
Cycle de vie du projet
Où vous situez-vous dans le cycle de vie du projet?
Vous devez d’abord déterminer la ou les phases pour lesquelles vous demanderez des fonds.
Phase 1 : Évaluation des besoins
Votre groupe sait qu’il existe des problèmes ou des questions liés à la criminalité dans la collectivité, mais vous ne savez pas quelle en est la gravité, qui ils touchent ou ce qu’il y a lieu de faire. C’est le tout début du cycle de vie du projet, l’évaluation des besoins, qui peut faire l’objet d’un projet en soi.
Phase 2 : Planification du projet
Votre collectivité a déjà déterminé quels étaient les problèmes ou les besoins précis en matière de criminalité ou de victimisation dans votre collectivité et elle veut maintenant planifier des activités précises de prévention de la criminalité pour s’attaquer à ces problématiques. Il s’agit de la deuxième phase du cycle de vie du projet, la planification du projet, qui peut faire l’objet d’un projet en soi.
Phase 3 : Mise en œuvre
Votre groupe connaît les problèmes et les questions à régler dans votre collectivité. Vous avez consulté la collectivité et élaboré un plan de projet comportant des activités précises de prévention de la criminalité pour s’attaquer à ces problèmes ou à ces problématiques et vous êtes prêts à entreprendre le projet. C’est la troisième phase du cycle de vie du projet, la mise en œuvre, qui peut faire l’objet d’un projet en soi .
Phase 1 – Évaluation des besoins
Cette partie du cycle de vie du projet se concentre sur la collectivité et consiste à cerner l’enjeu précis lié à la prévention de la criminalité, le problème ou le besoin qu’il faut cibler. Elle vise également à déterminer les facteurs de risque qui permettent d’expliquer la présence d’une problématique et les facteurs de protection qui permettent de l’atténuer. (Consultez le feuillet d’information Facteurs de risque et de protection ; vous y trouverez des définitions et des exemples.)
Voici des questions auxquelles vous devrez répondre pour établir un plan et présenter une proposition de projet pour cette phase. En répondant aux questions, vous donnerez une structure à vos objectifs de projet et déterminerez les intrants et les activités nécessaires.
À quelles principales problématiques liées à la criminalité et à la victimisation ce projet s’attaquera-t-il?
Comment cette problématique a-t-elle été repérée au départ? (Qui l’a remarquée? Quand? Pourquoi?)
Comment savez-vous que ce projet est nécessaire?
Nommez quelques-uns des facteurs de risque et des facteurs de protection liés à cette problématique
Lesquels, parmi ces facteurs de risque, croyez-vous pouvoir influencer?
Parmi ces facteurs de protection, quels sont ceux que vous croyez pouvoir renforcer?
Avec qui pouvez-vous communiquer ou à quel endroit pouvez-vous vous adresser pour obtenir de l’information, de la rétroaction ou des suggestions vous permettant de développer des idées ou des activités de projet?
Cette partie du cycle de vie du projet repose sur les découvertes faites à la première phase. Elle se concentre sur ce que votre projet de prévention de la criminalité va effectivement réaliser et comment il va permettre d’agir sur la problématique et les besoins cernés dans votre collectivité. Vous devez d’abord répondre aux questions suivantes avant d’élaborer l’ensemble de votre plan de projet :
Qui est visé par votre projet (p. ex., les jeunes, les femmes)?
Quel est le but général de votre projet de prévention de la criminalité? Qu’est-ce que vous souhaitez changer?
Quelles solutions s’offrent pour agir sur la problématique, le besoin ou le problème cerné dans votre collectivité?
Quelles solutions semblent les plus réalistes et adaptées?
Quels sont les objectifs de votre projet de prévention de la criminalité? Quels types d’activités vous permettront d’atteindre vos objectifs? Quelles sont les diverses étapes que vous devrez franchir?
Quel matériel ou quels biens et services prévoyez-vous produire ou donner dans le cadre de votre projet (p. ex., séances de formation, guides, brochures, programme éducatif, disque compact/DVD, vidéo, base de données, site Web, rapports, etc.)?
Quels seront les résultats à court terme de vos activités? Ceux-ci contribueront à leur tour à la réalisation de vos objectifs et de vos buts généraux.
Après avoir déterminé ce que votre projet de prévention de la criminalité réalisera, faites un plan pour vous permettre de donner vie à votre projet :
Que ferez-vous et quand? (Établissez un calendrier des activités avec une date de début et une date de fin pour chacune.)
Où les activités auront-elles lieu?
Qui participera à chacune des activités? Combien de personnes? Comment amènerez-vous les gens à participer?
De quelles ressources aurez-vous besoin (p. ex., personnel, bénévoles, lieu de travail, photocopies, publicité, fournitures, téléphone, matériel informatique, transport, etc.)? (Ces ressources devront être énumérées dans votre budget; consultez le document d’orientation Budget.)
Comment obtiendrez-vous ces ressources (p. ex., dons de produits ou de services, soutien financier)?
Comment ferez-vous en sorte que la collectivité (et en particulier, les membres du groupe visé en priorité) participe à l’élaboration du projet?
Comment trouverez-vous des partenaires? Qui seront-ils? Quel sera leur apport (p. ex., argent, matériel, bénévoles, formation, etc.)?
Comment communiquerez-vous l’information relative à votre projet? Avec qui? Comment la collectivité sera-t-elle mise au courant?
Quel est votre plan d’évaluation? Comment allez-vous suivre l’avancement de votre projet? Comment allez-vous recueillir l’information? (Voir l’explication qui sera donnée plus loin dans ce document, sous Évaluation.)
Quelles difficultés risquez-vous de rencontrer au cours de votre projet? Comment allez-vous les affronter?
En vous servant des réponses aux questions de la première partie de ce document d’orientation, vous êtes maintenant prêts à dresser votre plan de projet. Les étapes décrites ci-après vous montrent comment procéder pour élaborer votre plan de projet.
Déterminez le but de votre projet et qui vous prévoyez servir.
Déterminez les objectifs qui vous mèneront à votre but.
Établissez les composantes de votre projet – c’est-à-dire vos stratégies générales ou vos grands domaines de service.
Décrivez les intrants de projet. Quelles personnes et quelles ressources seront nécessaires au déroulement de votre projet?
Pour chaque composante, décrivez vos activités. Qui fera quoi, et quand?
Déterminez les extrants de vos activités. Combien prévoyez-vous de participants? Quels (et, à l’occasion, combien) outils, matériel ou événements seront produits?
Déterminez les résultats liés à ces activités. Rappelez-vous que les résultats représentent les changements que vous espérez produire grâce à vos activités; et non pas l’exécution des activités elles-mêmes. Vous devriez mentionner les résultats à court terme et à moyen terme de vos activités en veillant à les lier aux objectifs généraux de votre projet.
Autres renseignements sur les objectifs et les résultats
Lorsque vous déterminez les objectifs et les résultats de votre projet, veillez à ce qu’ils aient les qualités suivantes :
spécifiques
mesurables
atteignables
réalistes
circonscrits dans le temps
Les objectifs et les résultats doivent être décrits à l’aide de mots d’action qui indiquent l’orientation du changement. Des mots tels que « augmenter », « améliorer » ou « réduire » sont de bons exemples. Le fait de dire que le projet vise à « offrir des possibilités de loisirs » ne renseigne en rien sur l’intention des activités de loisir ni sur les changements qu’elles sont censées entraîner. Les programmes ou les projets sont élaborés pour apporter un changement, et non uniquement pour offrir des produits ou des services. Le fait de dire que ces possibilités de loisir vont augmenter le travail d’équipe, accroître les capacités de leadership ou réduire le vandalisme après les heures de classe, on détermine alors des objectifs qui possèdent les qualités susmentionnées.
Planification de l’évaluation
La planification de l’évaluation se résume à deux questions :
Quels sont les résultats attendus du projet?
Comment mesurerez-vous ces résultats?
Il s’agit d’intégrer à votre plan des points de repère et des indicateurs et de les utiliser pour évaluer le plan pendant le déroulement du projet et à la fin de celui-ci. Cela donne à votre projet une structure plus stratégique, fournit la preuve de vos résultats et, surtout, alimente la base de connaissances en matière de prévention efficace de la criminalité.
Outils de mesure valides et fiables
Les outils de mesure valides fournissent de l’information qui rend véritablement compte de ce que l’on tente de mesurer. Par exemple, si vous voulez mesurer le taux de victimisation au regard d’un certain type de crime, il est possible que vous ne deviez pas vous contenter d’examiner uniquement le nombre de signalements à la police, étant donné que nous savons que bon nombre de crimes ne sont pas signalés.
Les instruments fiables fournissent de l’information qui sera fort probablement uniforme au fil du temps. Les résultats ne seront pas influencés par des changements minimes tels que l’humeur des répondants à un questionnaire ou d’autres circonstances particulières au moment où ils répondent au questionnaire.
Qualité et uniformité
Les évaluations de qualité nécessitent aussi des procédures de collecte de données uniformes. Par exemple, les questions d’entrevue doivent être posées de la même façon à tous les participants et les sujets interrogés doivent faire attention d’inscrire les mêmes renseignements à chaque séance.
Si possible, recueillez les données avant et après le projet. Si les données ne sont recueillies qu’à la fin du projet, il ne sera pas possible de dire si un changement s’est effectivement produit.
De bonnes évaluations exigent des ressources – c’est-à-dire du temps et de l’argent. Certaines activités liées aux évaluations peuvent être effectuées par le personnel du projet (par exemple, les questionnaires peuvent être administrés par un coordonnateur du projet), par des assistants de recherche (par exemple, les étudiants peuvent recueillir et analyser les données) ou par des spécialistes (par exemple, un conseiller en évaluation peut rédiger l’ébauche de votre questionnaire).
Soyez réalistes dans le choix des résultats que vous mesurerez
Le but de votre projet peut être de réduire le nombre d’un certain type de crime dans votre collectivité. Cela peut exiger la modification de comportements dans la collectivité, qui pourrait exiger de cinq à dix ans avant qu’il ne soit possible d’observer une diminution. Il se peut qu’il ne soit pas réaliste de mesurer ces tendances à long terme. Le cas échéant, vous devez vous concentrer sur les résultats à court terme et à moyen terme.
Comment élaborer votre plan d’évaluation
Les étapes décrites ci-dessous montrent comment élaborer votre plan d’évaluation.
Déterminez quelle information vous devez recueillir pour vérifier :
comment votre projet avance au jour le jour (suivi continu);
si vous êtes sur la bonne voie pour atteindre les résultats escomptés, si vous respectez le calendrier et si vous utilisez les ressources tel que prévu à mi-chemin au cours du projet (évaluation de mi-parcours), afin de pouvoir faire les ajustements nécessaires au besoin;
si les changements globaux que vous tentiez d’obtenir peuvent effectivement être constatés à la fin du projet (évaluation finale) et pour déterminer ce que vous avez appris.
Déterminez vos sources d’information et vos méthodes de collecte de données. Les sources d’information peuvent être le personnel du projet, d’autres organismes, des participants et leur famille, le public et les médias. L’information peut être recueillie au moyen de méthodes très variées, notamment :
des documents de suivi de projet tels qu’un registre des activités de projet ou un journal de bord : il s’agit d’un livre où vous consignez ce qui s’est produit chaque jour. Cela peut se révéler une source utile d’information pour documenter plusieurs de vos indicateurs et vous aider à rédiger le rapport final de projet;
le nombre et le type de documents produits au cours du projet (outils, prospectus, publicité, couverture médiatique de votre événement ou projet, programme de formation, etc.);
les renseignements recueillis au sujet des participants liés au projet (le nombre de participants à chaque séance, les renseignements quant à leur âge, leur sexe, leurs études, leurs antécédents, la culture, etc.);
des données de sources officielles (p. ex., dossiers scolaires, données du recensement, données sur la santé);
des questionnaires ou des sondages;
des entrevues ou des groupes de discussion;
l’observation d’activités du projet et la visite d’endroits dans la collectivité (p. ex., emplacement des graffiti, état du terrain de jeu, activités dans les lieux publics, etc.)
Déterminez la fréquence de la collecte des données et les personnes qui en seront chargées.
En dernier lieu, déterminez comment vous analyserez vos données, communiquerez vos constatations au CNPC, à la collectivité, à vos partenaires de projet et aux intervenants.
ButUn but est un changement à long terme au regard de situations ou de problèmes précis, que vous voulez observer dans votre collectivité.ObjectifLes objectifs de projet découlent du ou des buts de projet, mais sont plus précis et plus concrets. Les objectifs sont atteints grâce aux activités.IntrantLes intrants désignent les ressources nécessaires au fonctionnement de votre projet. Ces ressources incluent notamment le personnel, les installations et l’équipement.ActivitéLes activités sont ce qu’il faudra faire au cours du projet pour atteindre les objectifs souhaités.ExtrantLes extrants sont les produits, les biens ou les services que vous prévoyez produire ou donner dans le cadre de votre projet, ou le nombre de personnes que vous prévoyez servir. Ils représentent les résultats concrets de vos activités.RésultatLes résultats sont les effets ou les changements que vos activités de projet sont censées produire dans votre collectivité. Les résultats s’obtiennent habituellement par étape, certains immédiatement après le déroulement des activités (résultats à court terme) et menant à leur tour à d’autres (résultats à moyen terme et à long terme). Les résultats à long terme sont habituellement identiques aux buts généraux, alors que les résultats à court terme et à moyen terme sont similaires aux objectifs. Parfois plusieurs activités se combinent pour donner un résultat; parfois, une seule activité donne plusieurs résultats.IndicateurUn indicateur est de l’information recueillie au sujet d’un processus ou d’un résultat particulier vous permettant de savoir si le processus s’est déroulé et si le résultat a été obtenu. Il vous dit ce qui est observable et mesurable. Finalement, tous les indicateurs ensemble vous disent si votre projet a permis d’atteindre les principaux objectifs et s’il s’est déroulé tel que prévu.Sources/MéthodesLes sources d’information et les méthodes de collecte de données permettent simplement de dire où, comment et quand vous recueillerez l’information pour documenter vos indicateurs. Les sources d’information peuvent être le personnel du projet, d’autres organismes, des participants et leur famille, des personnes parmi le grand public et les médias. L’information peut être recueillie au moyen de méthodes très variées.
Annexe 1 – Exemple de plan de projet
Objectif(s)
Objectif 1 : Réduire la fréquence de la violence dans les fréquentations amoureuses des étudiants du secondaire.
Objectif 2 : Augmenter la sensibilisation du public à la gravité de la violence dans les fréquentations amoureuses et lui permettre de mieux la comprendre.
Phase 1 Évaluation du problème, consultation et détermination de la raison pour laquelle on veut prévenir la criminalité (phase de l’évaluation des besoins)
Organiser des rencontres avec les principaux intervenants (les jeunes, les parents, les intervenants jeunesse, des représentants d’école, la police, les travailleurs sociaux, des représentants de la santé publique, etc.) pour discuter de la violence dans les fréquentations amoureuses qui sévit actuellement dans la collectivité.
Obtenir de l’information sur la violence dans les fréquentations amoureuses : livres, articles, journaux, statistiques et rapports.
Déterminer les facteurs de risque (FR) et les facteurs de protection (FP) liés à la violence dans les fréquentations amoureuses : sexe (FR), faible estime de soi (FR), attitudes négatives face aux femmes/filles (FR), adultes présentant des modèles positifs (FP).
Participation d’intervenants clés ou de personnes qui souhaitent prendre part au projet
Activités de recherche terminées
Plan de projet élaboré
Participation accrue des intervenants de la collectivité aux mesures permettant de réduire la violence dans les fréquentations amoureuses (résultat à court terme)
Personnel bénévole
Fonds permettant de couvrir les coûts de conception et d’impression
Phase 2 Conception du programme éducatif (phase de la planification
Une infirmière de la santé publique et un travailleur social concevront bénévolement un programme éducatif prévoyant du travail individuel, des discussions de groupes, l’offre de modèles d’identification, le développement des compétences, une trousse d’information écrite et des communications avec la collectivité.
Un sous-comité des principaux intervenants examinera et approuvera le contenu du programme éducatif.
Séances de rédaction de l’ébauche du programme éducatif
Un programme éducatif qui est conforme aux bonnes pratiques contenues dans les travaux publiés, qui répond aux besoins de la collectivité et qui est réalisable en tenant compte des ressources du projet.
Le programme éducatif est disponible à temps.
Plus grande disponibilité de ressources de prévention appropriées à la collectivité locale (résultat à court terme)
Personnel du projet
Lieux de rencontre
Phase 3 Les mentors offrent le programme éducatif (mise en œuvre)
Choisir et former les mentors. Les mentors offriront le programme éducatif, incluant les activités individuelles, afin d’examiner les questions liées à l’estime de soi; des exercices en groupe tels que l’analyse du contenu de films, de vidéos de chansons et d’autres médias pour cerner les stéréotypes sexuels communiqués aux jeunes; des discussions sur la façon dont les jeunes reçoivent ces messages, ce que les jeunes recherchent dans des relations intimes et comment ils réagissent lorsque leurs besoins ne sont pas satisfaits; et le développement de compétences d’affirmation de soi, de communication et de résolution pacifique des conflits pour aider les jeunes à clarifier leurs besoins et à communiquer ces besoins aux autres de façon claire et positive.
Quinze mentors sont embauchés et formés.
Des séances sont données aux jeunes toutes les semaines au centre local des jeunes.
On atteint environ 75 jeunes.
Sensibilisation accrue des participants aux facteurs contribuant à la violence dans les relations amoureuses des adolescents (résultat à court terme)
Meilleures capacités de communiquer (résultat à moyen terme)
Utilisation accrue de techniques de résolution pacifique des conflits par les participants (résultat à moyen terme)
Location d’installations
Financement pour l’affichage de l’information, l’impression et l’équipement audiovisuel
Phase 3 Activités de sensibilisation du public (mise en œuvre)
Les mentors travaillent avec les participants pour organiser des entrevues auprès de la presse écrite et de la radio locales, afin de discuter de ce qu’ils ont appris sur les causes profondes de la violence dans les fréquentations amoureuses et d’inviter la collectivité à une soirée de sensibilisation du public.
Les participants préparent un stand d’information et une présentation au public sur les projets et les idées qui ont nourri leur travail au cours de l’année dans les séances de mentorat.
Couverture dans le journal et à la radio de la localité.
Le stand d’information est installé et la présentation au public est faite.
Des trousses d’information sont produites et distribuées.
Environ 150 personnes assistent à l’événement.
Sensibilisation accrue de la collectivité aux causes profondes de la violence dans les fréquentations amoureuses (résultat à court terme)
Meilleure perception au sein de la collectivité des avantages des activités de prévention pour réduire la violence dans les fréquentations (résultat à court terme)
Annexe 2 – Exemple de plan d’évaluation
Objectif(s)
Objectif 1 : Réduire la fréquence de la violence dans les fréquentations amoureuses des étudiants du secondaire.
Objectif 2 : Augmenter la sensibilisation du public à la gravité de la violence dans les fréquentations amoureuses et lui permettre de mieux la comprendre.
Quelle source ou méthode proposée sera utilisée pour recueillir l’information?
Source d’information
Outil ou instrument utilisé
Fréquence de la collecte
Phase 1 Participation accrue des intervenants de la collectivité aux mesures permettant de réduire la violence dans les fréquentations amoureuses
Nombre d’intervenants aux séances de planification
Nombre d’heures de travail bénévole consacrées à des interventions concertées
Journal de bord
Procès-verbaux des réunions
Tous les mois
Continue
Engagement plus important des principaux intervenants face à un plan intégré fondé sur des éléments probants visant à s’attaquer à la violence dans les fréquentations amoureuses dans la collectivité
Nombre d’intervenants qui se sont engagés à participer au projet
Degré auquel le plan rend compte de la connaissance sur ce qui fonctionne pour prévenir la violence dans les fréquentations entre les jeunes
Lettres d’engagement
Plan du projet
Travaux publiés
Comparaison entre le plan de projet et les pratiques exemplaires mentionnées dans les travaux publiés
À la fin du projet
Phase 2 Plus grande disponibilité de ressources pour la prévention concordant avec les pratiques exemplaires mentionnées dans les travaux publiés et répondant aux besoins de la collectivité
Degré auquel le programme éducatif rend compte de la connaissance que l’on a des éléments sur ce qui fonctionne pour atteindre le but poursuivi
Degré auquel le programme éducatif convient au contexte local
Degré auquel la collectivité dans son ensemble a accès au programme éducatif
Plan de projet
Travaux publiés
Intervenants
Dossiers du projet
Comparaison du plan de projet avec les pratiques exemplaires mentionnées dans les travaux publiés
Entrevues des intervenants et des mentors par les principaux intéressés
Fin du projet
Fin du projet
Continue
Phase 3 Sensibilisation accrue des participants aux facteurs contribuant à la violence dans les relations amoureuses des adolescents
Niveau de connaissance des facteurs menant à la violence dans les fréquentations des jeunes
Participants
Questionnaire sur la sensibilisation des participants aux facteurs menant à la violence dans les fréquentations amoureuses
Avant le début des séances du projet et, de nouveau, à la fin de ces séances
Meilleures capacités de communiquer
Niveau des capacités de communiquer des jeunes participant au projet
Participants
Analyse des jeux de rôle enregistrés sur vidéo
Début et fin du projet
Utilisation accrue de techniques de résolution pacifique des conflits par les participants
Niveau des capacités de résolution pacifique des conflits des jeunes participant au projet
Participants
Jeux de rôle enregistrés sur bande vidéo
Début et fin du projet
Pourcentage de personnes présentes à la soirée d’information qui disent être plus sensibles aux causes profondes de la violence dans les fréquentations, après la soirée
Personnes présentes à la soirée d’information
Questionnaire d’une page rempli par des personnes ayant assisté à la soirée de sensibilisation, choisies au hasard
À la fin de l’événement
Pourcentage de personnes présentes à la soirée d’information qui disent avoir une perception plus positive des avantages des activités de prévention, après la soirée
Personnes présentes à la soirée d’information
Questionnaire d’une page rempli par des personnes ayant assisté à la soirée de sensibilisation, choisies au hasard
Effets à long terme, positifs et négatifs, primaires et secondaires, induits par une [intervention], directement ou non, intentionnellement ou non. (Glossaire OCDE, 2002)
Voici trois façons différentes (bien qu’elles se recoupent partiellement) de définir l’impact :
En considérant qu’il s’agit d’un effet à long terme dans la chaîne des résultats
En prenant en compte les différents publics de l’intervention
En s’intéressant à l’ensemble des effets de l’intervention, pas seulement ceux qui sont attendus
Retrouvez notre arbre des méthodes d’évaluation d’impact pour avoir un aperçu de la diversité des méthodes existantes.
À propos
Quadrant Conseil • 5bis, rue Martel, 75010 Paris • www.quadrant.coop
Suite à la lecture de ce chapitre, vous serez en mesure de :
Décrire les composantes principales d’un programme et son cycle de vie;
Définir l’évaluation des programmes et la différencier des autres activités connexes;
Décrire à quoi sert l’évaluation des programmes dans une organisation;
Définir certains aspects d’une évaluation de programmes;
Expliquer le rôle joué par les parties prenantes dans une évaluation.
Qu’est-ce qu’un programme?
Avant de parler d’évaluation, il est important de bien définir ce sur quoi elle porte. Un programme est un ensemble cohérent, organisé et structuré d’objectifs, d’activités et de personnel. Un programme est généralement conçu en fonction d’objectifs clairs qui reflètent les priorités ou les politiques de l’organisation et qui tentent de répondre à un besoin particulier. Une ou plusieurs personnes ont la responsabilité de gérer le programme et des employés ou des bénévoles ont la responsabilité de le mettre en œuvre concrètement en réalisant une série d’activités. Pour ce faire, le programme dispose habituellement de ressources financières, de matériel, d’équipement et d’espaces physiques.
Dans certaines organisations, on réfère à des initiatives, des interventions, des projets ou d’autres combinaisons de ressources humaines, financières, matérielles et physiques. Peu importe le terme employé, il s’agit habituellement d’une série d’activités que l’on peut évaluer. Nous référerons, tout au long de cet ouvrage, à l’évaluation d’un programme afin de simplifier le texte; cependant, la démarche évaluative s’applique aussi à d’autres entités organisationnelles, telles que les politiques, les initiatives, ou les interventions.
Encadré 1.1. Exemples de programmes
Programme d’appui à la francophonie ontarienne : Ce programme, sous la responsabilité du Ministère des affaires francophones de l’Ontario, offre des subventions aux organismes communautaires et sociaux francophones et à des entreprises qui servent les marchés francophones. Il vise à soutenir la vitalité de la communauté francophone de l’Ontario en finançant des projets portant sur la culture ou le développement économique.
Programme de récupération en supermarchés : Ce programme, mis sur pied par Moisson Outaouais, vise à contrer les problèmes de gaspillage et de précarité alimentaire. Pour ce faire, les bénévoles et employés du programme récupèrent les denrées invendues dans les supermarchés et les distribuent ensuite à divers organismes communautaires de la région.
Programme des Nations Unies pour le développement : Ce programme, sous la responsabilité des Nations Unis, cherche à éliminer la pauvreté et à réduire les inégalités par le développement durable. Pour ce faire, le programme offre du soutien et du financement aux gouvernements nationaux des pays en développement.
Le cycle de vie d’un programme
Les programmes suivent généralement un cycle de vie en quatre étapes :
La planification débute généralement par l’identification d’un problème, qui est suivie par l’élaboration d’activités qui serviront à le résoudre ainsi que l’allocation de ressources financières et humaines.
La mise en œuvre, ou l’implantation, vise le déploiement du programme sur le terrain, c’est-à-dire l’étape où les ressources financières et humaines sont mises à profit afin de réaliser les activités prévues.
L’évaluation vient à la fin d’une période souvent pré-définie, et consiste en un processus systématique par lequel des données sur la mise en œuvre et les résultats du programme sont recueillies et analysées.
Les résultats de l’évaluation devraient, en principe, alimenter la prise de décision. Cette décision vise soit le renouvellement du programme, soit son annulation. Un renouvellement entraîne généralement une nouvelle période de planification, où l’on révise les budgets et autres ressources ainsi que les activités et les objectifs du programme. Une décision de terminer le programme entraîne elle aussi certaines activités de planification, qui visent l’abandon graduel des activités et la réorientation des clients du programme vers d’autres ressources.
Qu’est-ce que l’évaluation de programmes?
L’évaluation de programmes consiste généralement en l’application de critères de jugement à des données afin de déterminer le mérite et la valeur d’un programme ou d’une intervention. Cela peut nous sembler lointain comme concept, mais en fait, nous portons un jugement évaluatif à tous les jours, afin de prendre des décisions dans notre vie personnelle et professionnelle.
Encadré 1.2. Exemple de jugement évaluatifUne direction d’école secondaire souhaite déterminer si un programme d’aide aux devoirs à l’heure du midi permet aux élèves d’améliorer leur rendement. Pour ce faire, elle devra recueillir des données qui lui permettront de répondre à sa question et déterminer si le programme a atteint ses objectifs. Ces informations lui permettront, par la suite, de prendre une décision éclairée par rapport à l’avenir du programme.
Il existe plusieurs définitions de l’évaluation de programmes, dont les suivantes :
« toute démarche d’évaluation vise à construire un jugement afin d’améliorer une intervention existante, la réorienter ou la faire cesser » – Hurteau, 2012
« une démarche rigoureuse de collecte et d’analyse d’information qui vise à porter un jugement sur un programme, une politique, un processus ou un projet pour aider à la prise de décision » – Secrétariat du Conseil du Trésor du Québec, 2002
« ce sont des appréciations analytiques systématiques concernant les principaux aspects d’un programme et de sa valeur, et qui s’attachent à fournir des conclusions fiables et utilisables » – Organisation de coopération et de développement économiques, 1997
« la collecte et l’analyse systématiques de données probantes sur les résultats des programmes afin d’en évaluer la pertinence et le rendement et de trouver d’autres modes de prestation ou d’autres façons d’obtenir les mêmes résultats » – Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 2009
« une appréciation rigoureuse réalisée sur la base de différents critères tels que l’efficience, l’efficacité, la pertinence, etc » – Jacob, 2006
On peut constater, à la lecture de ces définitions, que certains termes y sont employés plus d’une fois, dont:
Jugement : les évaluations doivent non seulement décrire le programme et ses résultats, mais aussi porter un jugement sur sa pertinence, son efficacité et son efficience.
Rigueur : l’application rigoureuse et systématique des méthodes de collecte et d’analyse de données propres à la recherche sociale est nécessaire afin de produire une évaluation crédible.
Prise de décision : l’évaluation a comme finalité de soutenir la prise de décision quant aux améliorations à apporter à un programme ou à son avenir.
La définition proposée par la Société canadienne d’évaluation synthétise bien ces concepts importants:
«L’évaluation est l’appréciation systématique de la conception, de la mise en oeuvre ou des résultats d’une initiative pour des fins d’apprentissage ou de prise de décision».
Distinguer l’évaluation de programmes d’autres activités connexes
On confond parfois l’évaluation de programmes à d’autres activités connexes, telles que l’évaluation des apprentissages, la recherche sociale, la vérification interne et l’évaluation du rendement individuel. Les paragraphes qui suivent décrivent les différences qui existent entre l’évaluation de programmes et ces activités afin de mieux la définir et la distinguer d’autres fonctions organisationnelles.
L’évaluation des apprentissages
En éducation, on a tendance à confondre l’évaluation de programmes à l’évaluation des apprentissages, qui réfère à la collecte d’informations sur les progrès réalisés par les élèves par rapport à des objectifs d’apprentissage précis. Ces informations servent ensuite à la formulation d’un jugement et d’une prise de décision au sujet du processus d’apprentissage et de ses résultats. En premier lieu, le niveau d’analyse de ces deux types d’évaluation est différent. En évaluation de programmes, on s’intéresse au programme à un niveau organisationnel, c’est-à-dire qu’on ne s’intéresse pas aux résultats individuels comme on le ferait lors de l’évaluation des apprentissages.
Ainsi, les objectifs des deux pratiques sont aussi différents. Comme nous venons de le voir, l’objectif de l’évaluation de programmes est de porter un jugement sur la pertinence, l’efficacité et l’efficience d’un programme sur un groupe de personnes tandis que l’évaluation des apprentissages vise surtout à identifier les progrès d’un individu face à certains résultats d’apprentissage visés.
Les méthodes employées pour évaluer les programmes sont celles que l’on utilise en recherche sociale. En évaluation des apprentissages, on administre des tâches d’évaluation, comme des tests, des examens, des projets, etc.
Le rapport produit suite à l’évaluation d’un programme s’adresse aux gestionnaires des organisations et présente l’ensemble des résultats de l’évaluation ainsi que des recommandations pour la prise de décisions. En évaluation des apprentissages, les résultats sont habituellement consignés dans un bulletin, ou encore, partagés avec les élèves et leurs familles lors d’échanges informels et confidentiels.
Finalement, les décisions prises à la suite d’une évaluation de programme concernent son financement continu ou les améliorations à apporter aux activités du programme. En évaluation des apprentissages, les décisions visent plutôt la diplomation éventuelle ou la réussite d’un niveau scolaire.
Le tableau qui suit compare ces deux types d’activités afin de les distinguer l’une de l’autre.
Tableau 1.1. Évaluation de programmes vs. Évaluation des apprentissages
Évaluation de programmes
Évaluation des apprentissages
Niveau d’analyse
Organisationnel
Individuel
Objectif principal
Identifier les résultats ou l’impact d’un programme sur une population cible
Identifier les progrès au niveau de l’apprentissage individuel
Méthodes
Méthodes de recherche sociale
Tests, examens, tâches d’évaluation individuelles
Rapports
Rapport d’évaluation; présentation à la haute gestion
Bulletin; échanges avec les parents et l’élève
Décisions
Continuer ou arrêter le financement; améliorer le programme
Réussir un niveau scolaire; progresser dans ses apprentissages
La recherche sociale
L’évaluation de programmes partage les mêmes fondements épistémologiques et méthodologiques que la recherche en sciences sociales ; cependant, ses objectifs et caractéristiques en font un domaine d’intervention différent. L’évaluation se distingue de la recherche par son objectif principal, qui est de porter un jugement sur un programme ou une intervention particulière. L’évaluation de programmes est fondée sur une série de questions visant à établir la pertinence, l’efficacité et l’efficience du programme et se sert habituellement de plusieurs méthodes de collecte de données pour y répondre. Puisque l’évaluation de programmes est réalisée dans une organisation particulière, certaines contraintes peuvent s’imposer à la démarche (comme par exemple, les besoins informationnels des décideurs) et il peut s’avérer plus complexe d’assurer l’anonymat et la confidentialité de certaines personnes contribuant à la collecte de données. Le tableau 1.2 présente les différences principales entre ces deux activités.
Tableau 1.2. Évaluation de programmes versus la recherche sociale
Caractéristiques
Recherche
Évaluation
Objectifs principaux
Décrire, explorer, comprendre le monde social
Juger la valeur d’une intervention particulière
Questions qui orientent l’étude
Sont basées sur une théorie et des résultats de recherche antérieurs
Sont établies selon la théorie du programme et les besoins informationnels des intervenants principaux
Méthodologie
Une méthode est généralement employée
Plusieurs méthodes sont employées afin de trianguler les résultats
Éthique
Moins de conflits d’intérêt; plus facile d’assurer l’anonymat ou la confidentialité; comités universitaires qui assurent une pratique éthique
Anonymat et confidentialité peuvent être difficiles à assurer; pas d’instance organisationnelle responsable de la protection des individus
La vérification interne (audit)
Dans les organisations gouvernementales, il est parfois difficile de départager l’évaluation de programmes de l’audit. L’audit est une fonction indépendante et objective qui utilise elle aussi une démarche rigoureuse et fondée sur des éléments probants, ayant pour but d’évaluer et d’améliorer l’efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance. Ainsi, l’audit cherche davantage à fournir une assurance aux décideurs quant aux mécanismes de gestion de l’organisation afin de gérer les risques organisationnels. En d’autres mots, l’évaluation et l’audit ont une portée différente: l’évaluation porte sur les résultats atteints par le programme, tandis que la vérification s’intéresse plutôt aux systèmes de gestion organisationnels qui permettent de réduire les risques financiers encourus par l’organisation.
L’évaluation du rendement individuel
L’évaluation de rendement individuel cherche à évaluer et à documenter la qualité du travail d’une personne au cours d’une période donnée. Ce type d’évaluation fait partie des activités de gestion de l’organisme. L’évaluation, pour sa part, porte sur le programme dans son ensemble.
Les contributions de l’évaluation de programmes à la gestion organisationnelle
L’évaluation de programmes est une activité essentielle à la gestion des organisations puisqu’elle permet de prendre le pouls d’un programme et de la manière dont il répond aux besoins des personnes qu’il cible. L’évaluation, par l’entremise d’une collecte et d’une analyse de données empiriques, fournit des informations au sujet de la pertinence du programme, de son efficacité et de son efficience. Suite à une évaluation, les organisations sont bien placées pour apporter des modifications au programme évalué, à le réorienter, à le conclure ou à demander du financement supplémentaire. L’évaluation permet aussi aux membres de la gestion de considérer l’apport du programme parmi d’autres activités organisationnelles et de s’assurer d’une répartition équilibrée et saine des ressources dans l’organisme.
Encadré 1.3. Exemples d’utilisation des résultats d’une évaluation de programmeAppui à la décision: Une organisation décide d’éliminer un programme d’aide aux devoirs offert en ligne aux élèves du secondaire d’un conseil scolaire, puisque les données de l’évaluation démontrent que les élèves l’utilisent peu et préfèrent obtenir de l’aide en personne.
Amélioration du programme: L’évaluation d’un programme fournit des pistes d’amélioration à la mise en œuvre d’une intervention qui fournit un appui aux nouvelles mères lors de la naissance de leur enfant. Lors de la collecte de données, plusieurs clientes expriment le souhait de recevoir des services en soirée et pendant les fins de semaine. Suite à l’évaluation, des modifications sont donc apportées aux heures de disponibilités de ces services afin de répondre aux besoins d’un plus grand nombre de clientes.
Démonstration des résultats atteints: L’évaluation d’un programme de formation à l’enseignement fournit des données probantes quant aux impacts du programme en présentant la proportion d’étudiantes et d’étudiants qui se trouvent un emploi en enseignement moins d’un an après avoir terminé leur formation.
Les types et modalités de l’évaluation
Michael Scriven, un grand nom du domaine de l’évaluation des programmes, identifie les deux types d’évaluation les plus communs vers la fin des années 60. Il identifie l’évaluation formative, qui a pour but l’amélioration des programmes. Selon Scriven (1966), ce type d’évaluation a lieu pendant la mise en œuvre d’un programme. L’évaluation formative a pour objectif l’apprentissage plutôt que la prise de décision. Elle s’adresse donc principalement aux gestionnaires des programmes qui sont en mesure d’apporter des modifications au programme lorsque celles-ci s’avèrent nécessaires.
Scriven définit aussi l’évaluation sommative, qui porte un jugement sur l’atteinte des objectifs ou des impacts d’un programme qui a pris fin ou qui est sur le point de prendre fin. Ce type d’évaluation vise surtout à déterminer si le programme devrait recommencer son cycle de vie ou l’arrêter, d’une part, et d’identifier ses résultats, d’autre part.
En réalité, ces deux types peuvent s’entrecroiser. Par exemple, au gouvernement fédéral du Canada, il est rare de préciser si une évaluation a une visée formative ou sommative, puisque les programmes n’ont pas toujours de date de fin prévue. Dans ces cas, l’évaluation du programme survient au cours des deux dernières années d’un cycle de financement de cinq ans. On s’attend alors à ce que l’évaluation porte un jugement sur la continuité du programme, mais on cherche aussi des suggestions pour son amélioration, le cas échéant.
Plus récemment, Michael Quinn Patton (2015) a présenté l’évaluation développementale comme troisième type d’évaluation. L’évaluation développementale, comme son nom l’implique, vise à orienter la conception d’un nouveau programme, surtout lorsqu’il cherche à résoudre un problème inédit ou lorsque le programme est conçu dans un contexte complexe. Plutôt que de tenter d’estimer les impacts d’un programme, ou de fournir des pistes d’amélioration, l’évaluation développementale fournit des informations et des données en temps réel pendant les activités de conception du programme. Elle ne suit donc pas la démarche évaluative traditionnelle dont il est question au prochain chapitre, mais est plus flexible et s’adapte aux besoins de l’équipe de conception.
L’évaluation interne et externe
Les évaluations de programmes peuvent être réalisées à l’interne ou à l’externe. Lorsqu’elles sont réalisées à l’interne, une équipe composée du personnel de l’organisation ou du programme a la responsabilité de mener la démarche évaluative. Ainsi, cette équipe travaille étroitement avec les gestionnaires du programme et de l’organisation, afin de leur fournir les informations nécessaires à l’amélioration du programme ou la prise de décisions. L’évaluation interne peut être avantageuse pour une organisation, puisque les membres de l’équipe connaissent déjà bien l’organisme et le programme et ont déjà établi leur crédibilité et leur réputation au fil des ans. Ces équipes entretiennent habituellement des relations étroites avec les parties prenantes de l’évaluation, ce qui facilite grandement leur travail. Cependant, on croit parfois, et souvent à tort, que les équipes internes peuvent être influencées par les gestionnaires et manquent d’objectivité par rapport au programme et à leur employeur.
L’évaluation externe est réalisée, comme on peut le déduire, par des équipes qui ne font pas déjà partie de l’organisation. En général, on confie ce type d’évaluation à des firmes spécialisées, qui travaillent auprès de plusieurs organismes à la fois sur une base contractuelle. L’avantage des évaluations externes, c’est qu’elles tirent profit des compétences spécialisées et de la disponibilité des firmes spécialisées. On leur attribue aussi souvent une plus grande objectivité, parce que leurs membres ne sont pas embauchés directement par l’organisation. Cependant, les équipes externes ne possèdent pas toujours tous les éléments de contexte qui entourent le programme à évaluer, et on peut parfois leur reprocher de présenter des évaluations qui n’apportent rien de nouveau à l’organisme.
Le choix d’un évaluateur interne ou externe pour réaliser une évaluation dépend donc de plusieurs facteurs, tels que la disponibilité d’un évaluateur interne, le type d’évaluation qui doit être mené, le contexte organisationnel, et les intérêts des dirigeants de l’organisme.
Conclusion
Cette introduction cherchait à vous initier à l’évaluation de programmes ainsi qu’à ses dimensions principales. L’évaluation de programmes vise à fournir des informations fondées sur des données afin de contribuer à la gestion des programmes, à leur amélioration et à la prise de décisions au sein des organisations. Comme nous le verrons dans les chapitres qui suivent, l’évaluation de programmes ne privilégie pas une approche singulière; les personnes évaluatrices ont plusieurs choix à faire tout au long de la planification d’une évaluation afin de répondre aux besoins des organisations, de respecter les valeurs des bénéficiaires et des autres parties prenantes et de fournir des informations utiles. Les nombreuses options qui s’ouvrent aux personnes évaluatrices seront explorées dans l’ouvrage et leur permettront de faire des choix éclairés et adaptés au contexte organisationnel.
Le suivi – dans la planification et l’exécution – et l’évaluation des politiques publiques constituent des éléments essentiels d’une approche programmatique axée sur les résultats. Dans le contexte du changement de paradigme inter-référentiel, et dans l’optique de la mise en œuvre du PROJET de société impulsé par la nouvelle équipe dirigeante, il convient de définir une nouvelle approche de suivi-évaluation arrimée aux axes stratégiques définis dans le nouveau référentiel de politique économique, social et environnemental.
Lors du Conseil des ministres tenu le 17 avril 2024, le Président de la République a annoncé la création du Bureau de suivi-évaluation (BSE) des projets et programmes qui va, dit-il, « assurer le monitoring des directives présidentielles et du PROJET ». Cette décision phare du Chef de l’État entre en parfaite cohérence avec les orientations stratégiques définies dans le livre-programme, préconisant l’élaboration des standards et l’application des normes de qualité dans tous les secteurs. Le BSE aura ainsi pour missions la systématisation des procédures de suivi de l’exécution des projets et programmes d’une part et, d’autre part, le développement et la consolidation d’un système d’évaluation des politiques publiques. Il convient, par ailleurs, de souligner que les missions du BSE révèlent clairement leur transversalité intrinsèque; de la modernisation de l’administration publique à la restructuration des secteurs du travail et de l’emploi, en passant par le développement de la microfinance, d’un nouveau modèle de développement agricole ou d’une nouvelle politique de santé publique performante, le BSE devra être au cœur du suivi de l’action gouvernementale et de l’évaluation de son impact.
Durant cette dernière séquence, il était question de mettre en place un dispositif décentralisé et qui sera tout de suite opérationnel pour dérouler les activités d’animation de SenEval dans les zones Sud, Sud-Est et Est.
Une ambiance d’interaction s’est imposée dans la perspective d’une recherche non seulement d’une équipe pour le portage des programmes de SenEval avec un contenu en perspective.
Plusieurs propositions ont été faites et validées :
Deux points focaux désignés par région en prenant en compte le critère genre soit au total dix (10) pour les cinq régions du Sud, du Sud-Est et de l’Est. Un cahier de charges détaillées leur sera soumis plus tard tout en sachant qu’ils constituent de facto l’équipe répondant au nom de SenEval dans leurs localités respectives, assurant le maillage organisationnel, l’animation des activités et leur coordination.
Un pool de deux coordonnateurs proposés situés à Ziguinchor ;
Des conférences seront organisées suivant des thématiques préalablement identifiées en priorisant le distanciel pour gain de temps ;
Un groupe WhatsApp sera mis en place pour la coordination des activités ;
Dans chaque région, des participants ont fait état de la disponibilité de leurs locaux pour abriter les activités de SenEval :
Organiser un Atelier sur les pratiques d’évaluation au Sénégal : le 9novembre 2024 à Dakar au CESAG avec le soutien de l’Agence Française de Développement (AFD) ;
Organiser un Atelier Décentraliser sur le résumé et l’écriture scientifique : Dr MENDY, Directeur de l’UCAO a été identifié.
Organiser un atelier sur l’échantillonnage à l’apport des représentant des ANSD.
Organiser des ateliers thématiques en ligne avec l’apport des expérimentés du groupe.
R1 : Organiser des visites de projets sur le terrain avec les évaluateurs et mettre à contribution les cabinets locaux dans les activités de suivi et évaluation ;
R2 : Aller vers la professionnalisation de l’évaluation, au besoin élaborer un curriculum de base en la matière
En guise de clôture, la parole a été donnée successivement aux Représentants des étudiants, à un représentant du corps des universitaires, à un Maire, représentant des collectivités territoriales ; au Président de SENEVAL ; au Représentant de l’UNICEF. Ils ont tous exprimé leur satisfaction par rapport au déroulement de l’atelier tout en remerciant SENEVAL et UNICEF qui a permis financièrement la tenue de l’activité.
Tous ces représentants ont pris de l’engagement de travailler à la réussite des activités futures de SENEVAL dans la zone Sud, Sud-Est et Est.
Quelle est la probabilité que vous mettiez en pratique les informations ou les ressources de cet atelier de formation au cours des prochains mois ?
Avez-vous des suggestions pour des thèmes ou sujets que vous aimeriez voir abordés lors de futurs ateliers SenEval
Les suggestions de thèmes ou de sujets
1 : Je n’ai pas d’idées spécifiques pour le moment 2 : La mise en place de la culture d’évaluation dans les structures 3 : Le Suivi et Evaluation 4 : Le Suivi Evaluation 5 : Les techniques de rédaction scientifique 6 : Faire que de la pratique sur le suivi et sur l’évaluation 7 : Formations sur les outils et méthodes d’évaluation 9 : Passation des marchés; la GAR 11 : Comment assurer l’impartialité et l’objectivité dans le suivi évaluation 13 : Prendre en compte les recommendations à l’issue de la formation 15 : Dans le développement 16 : Les outils de collectes de données; Comment mettre en place unsystème de suivi évaluation 17 : La différence entre le suivi et l’évaluation 18 : Professionnalisation de l’évaluation; Les pratiques de l’évaluation 19 : Evaluation et collectivité territoriales 21 : Formations sur les logiciels 22 : Augmenter les nombres de jours pendant les formations 23 : Faire d’abord une évaluations des besoins de formation et ensuite faire les formations; Théorie de changement; GAR; Evaluation d’impact 24 : Augmenter la durée de la formation; l’Echantillanage 25 : Augmenter les nombre de jours pour la formation 26 : L’environnement 28 : Augmenter le nombre de jours de la formation 29 : Mettre en place un systhème de suivi évaluation; Cadre Logique; Formations pratiques 30 : Evaluation Ex Anté; Evaluation Ex-post; Evaluation par la vaaleur 31 : Dynamique des politiques publiques; Gouvernance locale; Développement éco-local 32 : Faire d’autres formations 35 : Cadre logique; Hypothèses 37 : Elaboration des Indicateurs de Performance; Analyses de données 38 : Ethique et évaluation; Analyse de données
Qu’est-ce qui vous a le plus plu dans l’atelier de formation ?
1 : Mise en place de la coordination ; Etablir des réseaux de relations; acquisitions de nouveaux outils sur le suivi Evaluation 2 : l’expérience de l’équipe de SenEval; la qualité de la communication; les échanges; l’animation 3 : Le plan de la présentation ; Les échanges sur les contenus proposés 4 : C’est la méthode de l’animation 5 : Cadre conviviale 6 : Mettre en place un système de suivi évaluation 7 : La diversité des participants 8 : Les échanges ; le facilitateur 9 : Le partage d’expérience avec le facilitateur et l’équipe de SenEval; le Networking 10 : La diversité des participants 11 : Le partage d’expérience du facilitateur ; les échanges entre participants 13 : Les échanges 15 : la pertinence des informations reçues 16 : Les modules proposées ; La pertinence du facilitateur ; Les documents fournis sont très professionnels et pratiques ; L’expérience très riche du Facilitateur 17 : Rappels des concepts du suivi et de l’évaluation 18 : La hauteur des débats ; La bonne qualité de la présentation 19 : La bonne qualité de profils des participants 20 : La qualité des échanges 21 : La richesse des discussions 23 : Le management de la journée ; le dynamisme du facilitateur et des responsables de SenEval 24 : Ciblage des participants : le mixage des experts avec les évaluateurs émergeants 25 : L’approche participative du facilitateur ; La qualité des documents et des échanges 26 : L’interaction ; Les Logiciels ; Gestion de projets 27 : L’exposé était bien détaillé par le facilitateur 28 : La cordialité entre participants 29 : Le partage d’expériences entre participants 30 : La formule décentralisée ; La pluridisciplinarité des acteurs ; la flexibilité 31 : Diversité ; Qualité des parties prenantes 33 : Présentations 34 : L’approche participative 35 : Cadre professionnel des facilitateurs 36 : Les interactions 37 : Instruments de la planification ; Le cycle de vie d’un Projet ; Cadre Logique ; Cadre Institutionnel 38 : Connaissances données
Comment pouvons-nous améliorer cet atelier ou nos activités futures ?
1 : Renforcer le temps et les échanges 3 : Diversifier le format ; Multiplier les rencontres de ce genre 4 : La prise en compte des recommandations 5 : Faire de façon fréquente ce type d’activité 6 : Réduire les thèmes pendant ces rencontres 7 : Ajuster la durée de la formation en fonction des thèmes traités 8 : Augmenter la durée de la rencontre 10 : Augmenter la durée de la formation 12 : Augmenter la durée 15 : Renforcement de capacité 16 : Faire de formations pratiques sur les outils et le suivi évaluation 17 : Faire plus d’exercices pratiques 18 : Organiser des ateliers thématiques 19 : Augmenter le nombre de jours 20 : Augmenter le temps de la formation 21 : Augmenter le temps de la formation 23 : Augmenter le nombre de jours de la formation 24 : Favoriser les échanges en ligne 25 : Donner plus de temps pour ces types de formations ; Renforcer la communication entre les membres 26 : Faire plus d’études de cas mais le temps était très limite 28 : Continuer sur cette lancée 29 : Organise un atelier par thème 30 : Le temps était court 31 : Le temps était court en rapport avec les thèmes proposés 32 : Augmenter le temps de la formation 33 : Renforcer la pratique 34 : Augmenter le nombre de jour 35 : Augmenter la durée de la formation 37 : Les échanges d’expériences 38 : Augmenter le temps
Proposer quatre thèmes comme feuille de route pour SENEVAL Sud, Sud-Est et Est
3 : Suivi Evaluation ; Outils de travail en Suivi Evaluation 4 : Organiser des rencontres entre les membres d’une même région; organiser rapidement les formations retenues 5 : Techniques de rédactions scientifiques 6 : Faire que de la pratique sur le suivi et sur l’évaluation 7 : Tenir des formations en ligne chaque mois 10 : Faire des études de cas 11 : Comment assurer l’impartialité et l’objectivité dans le suivi évaluation 12 : La pratique sur les outils d’évaluation 13 : Prendre en compte les thèmes retenus à l’issue de l’atelier 15 : Tenir des formations au niveau décentralisé 16 : Echantillonnage ; Rédaction scientifique ; Comment mettre en place un système de suivi évaluation 17 : Différence entre le suivi et l’évaluation ; Mécanisme d’appropriation du suivi évaluation au niveau communautaire ; L’usage du suivi et de l’évaluation 18 : Cartographie des acteurs ; Présentations des pratiques évaluatives 19 : Evaluation réelle ; Evaluation et Collectivités Territoriales 20 : Mettre en place la cellule de la zone sud ; Partager les expériences ; Dérouler des sections de formations aux membres 21 : Comment élaborer un Questionnaire ; Comment faire un traitement de données ; Comment analyser les données 23 : Formations sur les méthodes quantitatives ; Faire de l’influence politique au niveau décentralisé 24 : L’importance de l’évaluation ex-anté; l’importance de l’évaluation à mi-parcours; La capitalisation; L’usage des outils de collète 25 : Formations sur les outils de suivi évaluation ; Formations sur les logiciels et sur les traitements et analyses de données ; Mettre en place la coordination sud de Seneval 26 : Formations sur les Logiciles; Formations en Gestion de projets 28 : Formations sur les Méthodes quantitatives ; Formations sur les outils de collecte de données avec les logiciels 29 : La conception et la gestion de projets ; La planification des Projets / programmes ; La formation sur le Suivi Evaluation ; Rédaction d’un bon support en suivi évaluation 30 : La décentralisation de SenEval; Mettre en place un groupe WhatsApp 31 : Politiques Locales ; Développement économique local ; Gouvernance des ressources naturelles ; Décentralisation et gouvernance locale 32 : SenEval doit se positionner pour accompagner les ONG et les Collectivités Territoriales 34 : Améliorer la communication pour plus de visibilité de SenEval; Elaborer un plan de renforcement de capacité. Former les acteurs territoriaux sur les outils de suivi évaluation. Approfondir la formation sur la GAR et sur la gestion de projets 35 : Dérouler des activités de mise à niveau pour le secteur public dans le domaine du suivi évaluation 37 : Organiser des ateliers de renforcement de capacité ; Promouvoir l’encadrement des jeunes ; Impliquer les jeunes dans la culture évaluative 38 : Elaborer un plan de formation ; Bases de données en suivi évaluation
